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一字之改下的機(jī)構(gòu)裁撤合并
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“公司決定合并供電供應(yīng)公司與發(fā)運(yùn)站。從4月1日起，新成立的供電供銷公司正式運(yùn)作。”近日，在漳平煤業(yè)公司三屆六次職代會上，該公司黨委書記、執(zhí)行董事、總經(jīng)理江詩課向職工代表作如上報告。
從“供電供應(yīng)”到“供電供銷”，一字之改，宣告原發(fā)運(yùn)站建制撤銷，現(xiàn)供電供銷公司職能蛻變。供電供銷公司除了繼續(xù)負(fù)責(zé)礦區(qū)供電、物資采購供應(yīng)外，還新增了煤炭銷售業(yè)務(wù)。新公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員同時還兼任了公司機(jī)電部、銷售辦部門領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。這次改革以直屬單位整合為突破口，裁撤機(jī)構(gòu)，精簡人員，而這只是該公司諸多改革舉措之一。
隨著去年該公司所屬文賓山煤礦關(guān)閉退出，發(fā)運(yùn)站銷售業(yè)務(wù)量大幅減少，同時鑒于原發(fā)運(yùn)站領(lǐng)導(dǎo)均已達(dá)到政策內(nèi)退年齡，為嚴(yán)格控制該公司中層職數(shù)，此次改革應(yīng)運(yùn)而生。
吳國興，原供電供應(yīng)公司黨支部書記，曾有過發(fā)運(yùn)站履職4年的經(jīng)歷，此次“回爐”轉(zhuǎn)任公司銷售辦主任、供電供銷公司黨支部書記、副經(jīng)理，主要分管黨務(wù)和煤炭銷售具體工作。他明確表態(tài)：“作為黨員中層管理人員，必須無條件服從組織安排，顧全大局，勇于擔(dān)當(dāng)，促成機(jī)構(gòu)、人員雙精簡、事務(wù)效率兩不誤！”
近兩年，該公司認(rèn)真執(zhí)行煤炭去產(chǎn)能政策，每年關(guān)閉1對生產(chǎn)礦井，同時所屬基建礦井——箭竹坪煤礦井下作業(yè)點面尚不具備條件全面展開，可供吸納人員的崗位有限，即使階段性騰出崗位，也優(yōu)先用于安置關(guān)閉礦井分流人員。因此，以裁撤整合公司機(jī)關(guān)、直屬單位機(jī)構(gòu)和人員為重點和抓手的大刀闊斧改革箭在弦上、勢在必行。
另一方面，改革牽一發(fā)動全身，猶如十月懷胎、一朝分娩，陣痛是難免的，但又因直接關(guān)系到職工的切身利益，不得不慎之又慎。“機(jī)構(gòu)人事改革要堅持實事求是的原則，全面客觀評估企業(yè)的承載力和職工的承受力，與企業(yè)規(guī)模增減、礦井有序接替和人員分流安置相匹配，因時因地因勢動態(tài)綜合調(diào)整，配套出臺相應(yīng)政策，循序漸進(jìn)，統(tǒng)籌兼顧，這樣才能把改革真正改好改到位。”該公司副總經(jīng)理林忠謙對此作出解釋。
改革有舍有得、有所為有所不為。該公司近十余年持續(xù)推行退休（內(nèi)退）政策，管理人員只出不進(jìn)、只減不增，導(dǎo)致部分管理崗位人員緊缺，一人多崗、工作滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)成為常態(tài)，直接或間接對企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生影響。為有效消除不利影響，滿足日常工作的基本需要，今年職代會還重點審議了女職工延期內(nèi)退、中層管理人員內(nèi)退審批規(guī)定、設(shè)立一般員工績效考核獎、出臺選留工住房公積金制度等一系列議題，共性之處都立足于“改”、著眼于“穩(wěn)”，最大限度地調(diào)優(yōu)盤活用好現(xiàn)有人力資源。
許曉霞是女職工延期內(nèi)退政策的直接受益者之一。她是一位業(yè)務(wù)成熟的管理者，去年曾任文賓山煤礦勞工股股長，為該礦442名員工平穩(wěn)分流安置做了大量卓有成效的工作，今年轉(zhuǎn)任吾祠煤礦勞工股股長。與許曉霞相類似，目前堅守在財務(wù)、女工、協(xié)管等崗位的女性管理人員，是煤礦的特殊群體，更是“稀缺資源”，對企業(yè)維穩(wěn)運(yùn)行起到了不可或缺的作用。從“用好人、用對人”這個角度理解，改革正是沖著解決這些問題而去的。
去年，該公司強(qiáng)力推行公司機(jī)關(guān)中層管理人員差異化績效考核，分為受考核者自評、基層測評、公司領(lǐng)導(dǎo)點評3個層面，每月每季度量化考評每一位中層管理人員履責(zé)表現(xiàn)。今年，公司職代會把所有在崗一般職工也全面納入差異化績效考核，設(shè)立績效考核專項獎，進(jìn)而大大拓展了自上而下管理考核的廣度、維度和力度。
該公司還有很多更為具體的改革配套舉措，比如把吾祠煤礦管理人員、正式工、選留工在崗表現(xiàn)履行職責(zé)情況，作為其能否優(yōu)先得到分流安置的重要依據(jù)；箭竹坪煤礦健全完善優(yōu)勝劣汰競爭機(jī)制，下大力氣培育了一批骨干隊伍，選樹了一大批優(yōu)秀班組長等，今年也寫進(jìn)了公司職代會報告。確立“干好干壞就是不一樣”的激勵約束機(jī)制，對處在爬坡過坎、艱難轉(zhuǎn)型的公司來說至關(guān)重要。
當(dāng)前，擺在該公司面前的必答問卷是：老礦關(guān)閉后何去何從？該公司制定“6618”工作計劃，把今年確定為箭竹坪煤礦建設(shè)決戰(zhàn)決勝之年，決心舉全公司之力確保礦井年底轉(zhuǎn)入試生產(chǎn)，同時實施“生態(tài)農(nóng)業(yè)+生態(tài)觀光+生態(tài)治理”創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，努力用好政策盤，活礦區(qū)閑置資源，在探索的道路上勇當(dāng)新時代“最美逆行者”，執(zhí)著追求企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。
（劉以祥）
從“供電供應(yīng)”到“供電供銷”，一字之改，宣告原發(fā)運(yùn)站建制撤銷，現(xiàn)供電供銷公司職能蛻變。供電供銷公司除了繼續(xù)負(fù)責(zé)礦區(qū)供電、物資采購供應(yīng)外，還新增了煤炭銷售業(yè)務(wù)。新公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員同時還兼任了公司機(jī)電部、銷售辦部門領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。這次改革以直屬單位整合為突破口，裁撤機(jī)構(gòu)，精簡人員，而這只是該公司諸多改革舉措之一。
隨著去年該公司所屬文賓山煤礦關(guān)閉退出，發(fā)運(yùn)站銷售業(yè)務(wù)量大幅減少，同時鑒于原發(fā)運(yùn)站領(lǐng)導(dǎo)均已達(dá)到政策內(nèi)退年齡，為嚴(yán)格控制該公司中層職數(shù)，此次改革應(yīng)運(yùn)而生。
吳國興，原供電供應(yīng)公司黨支部書記，曾有過發(fā)運(yùn)站履職4年的經(jīng)歷，此次“回爐”轉(zhuǎn)任公司銷售辦主任、供電供銷公司黨支部書記、副經(jīng)理，主要分管黨務(wù)和煤炭銷售具體工作。他明確表態(tài)：“作為黨員中層管理人員，必須無條件服從組織安排，顧全大局，勇于擔(dān)當(dāng)，促成機(jī)構(gòu)、人員雙精簡、事務(wù)效率兩不誤！”
近兩年，該公司認(rèn)真執(zhí)行煤炭去產(chǎn)能政策，每年關(guān)閉1對生產(chǎn)礦井，同時所屬基建礦井——箭竹坪煤礦井下作業(yè)點面尚不具備條件全面展開，可供吸納人員的崗位有限，即使階段性騰出崗位，也優(yōu)先用于安置關(guān)閉礦井分流人員。因此，以裁撤整合公司機(jī)關(guān)、直屬單位機(jī)構(gòu)和人員為重點和抓手的大刀闊斧改革箭在弦上、勢在必行。
另一方面，改革牽一發(fā)動全身，猶如十月懷胎、一朝分娩，陣痛是難免的，但又因直接關(guān)系到職工的切身利益，不得不慎之又慎。“機(jī)構(gòu)人事改革要堅持實事求是的原則，全面客觀評估企業(yè)的承載力和職工的承受力，與企業(yè)規(guī)模增減、礦井有序接替和人員分流安置相匹配，因時因地因勢動態(tài)綜合調(diào)整，配套出臺相應(yīng)政策，循序漸進(jìn)，統(tǒng)籌兼顧，這樣才能把改革真正改好改到位。”該公司副總經(jīng)理林忠謙對此作出解釋。
改革有舍有得、有所為有所不為。該公司近十余年持續(xù)推行退休（內(nèi)退）政策，管理人員只出不進(jìn)、只減不增，導(dǎo)致部分管理崗位人員緊缺，一人多崗、工作滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)成為常態(tài)，直接或間接對企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生影響。為有效消除不利影響，滿足日常工作的基本需要，今年職代會還重點審議了女職工延期內(nèi)退、中層管理人員內(nèi)退審批規(guī)定、設(shè)立一般員工績效考核獎、出臺選留工住房公積金制度等一系列議題，共性之處都立足于“改”、著眼于“穩(wěn)”，最大限度地調(diào)優(yōu)盤活用好現(xiàn)有人力資源。
許曉霞是女職工延期內(nèi)退政策的直接受益者之一。她是一位業(yè)務(wù)成熟的管理者，去年曾任文賓山煤礦勞工股股長，為該礦442名員工平穩(wěn)分流安置做了大量卓有成效的工作，今年轉(zhuǎn)任吾祠煤礦勞工股股長。與許曉霞相類似，目前堅守在財務(wù)、女工、協(xié)管等崗位的女性管理人員，是煤礦的特殊群體，更是“稀缺資源”，對企業(yè)維穩(wěn)運(yùn)行起到了不可或缺的作用。從“用好人、用對人”這個角度理解，改革正是沖著解決這些問題而去的。
去年，該公司強(qiáng)力推行公司機(jī)關(guān)中層管理人員差異化績效考核，分為受考核者自評、基層測評、公司領(lǐng)導(dǎo)點評3個層面，每月每季度量化考評每一位中層管理人員履責(zé)表現(xiàn)。今年，公司職代會把所有在崗一般職工也全面納入差異化績效考核，設(shè)立績效考核專項獎，進(jìn)而大大拓展了自上而下管理考核的廣度、維度和力度。
該公司還有很多更為具體的改革配套舉措，比如把吾祠煤礦管理人員、正式工、選留工在崗表現(xiàn)履行職責(zé)情況，作為其能否優(yōu)先得到分流安置的重要依據(jù)；箭竹坪煤礦健全完善優(yōu)勝劣汰競爭機(jī)制，下大力氣培育了一批骨干隊伍，選樹了一大批優(yōu)秀班組長等，今年也寫進(jìn)了公司職代會報告。確立“干好干壞就是不一樣”的激勵約束機(jī)制，對處在爬坡過坎、艱難轉(zhuǎn)型的公司來說至關(guān)重要。
當(dāng)前，擺在該公司面前的必答問卷是：老礦關(guān)閉后何去何從？該公司制定“6618”工作計劃，把今年確定為箭竹坪煤礦建設(shè)決戰(zhàn)決勝之年，決心舉全公司之力確保礦井年底轉(zhuǎn)入試生產(chǎn)，同時實施“生態(tài)農(nóng)業(yè)+生態(tài)觀光+生態(tài)治理”創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，努力用好政策盤，活礦區(qū)閑置資源，在探索的道路上勇當(dāng)新時代“最美逆行者”，執(zhí)著追求企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。
（劉以祥）